PP电子平台如何才能做好一个全球工具品牌“俩年前我们推出CRAFTSMAN 的全新品牌标识，并会将更多的这些伟大产品 生产带回美国的持续承诺……”

　　5年过去了，Stanley Black& Decker 好像并没有兑现对美国那些“红脖子们”的承诺，CRAFSMAN并没有在美国开新的工厂，实现的只是将中国的产品往价格更低的越南转，而且不仅工厂没有往美国国内转，史丹利似乎也未能实现对CRFTSMAN品牌再次伟大的承诺。

　　其实也不难理解这种史丹利百得的这种做法，Stanley Black &Decker 是美国财富500强公司之一，2021年的全年营收达到了空前的156亿美金，按照现在的汇率，已经突破了1000亿人民币。

　　这么说吧，号称五金之都的浙江永康市，2021年整个永康全市的规上工业总产值才刚刚迈上千亿元台阶，也就差不多刚刚好等于一个史丹利百得。

　　我们打开史丹利百得的股本结构几乎很难再找到自然人股东，也几乎没有了任何创始人的影子，有的都是基金公司，投资公司，比如先锋领航，摩根大通这些资本大鳄。

　　其实不光是史丹利百得，美国的绝大部分工具品牌，大部分都是有资本的背景，比如另外一家美国百年手工具企业 Snap-on实耐宝的情况与STANLEY基本类似，以及驰名国内的SATA世达，母公司APEX也属于美国贝恩资本。于2017年的收购日本知名电动工具品牌HITACHI（后改名为，高壹工机 HIKOKI）的KKR也是一家很牛的私募基金。

　　总之，品牌这个东西在资本主义的土壤里，早已经被玩的炉火纯青，不光高端制造业，资本市场，金融市场我们照样还是小学生。

　　2022年4月27日，Makita 牧田公布了2021年的全年业绩，7392.60亿日元，约391亿人民币，这个成绩放到中国来，依然是寂寞的。

　　牧田是日本最大的电动工具公司，在日本国内市场占有率约60%。牧田自 1970 年代以来一直专注于日本以外的制造和销售，80% 以上的销售额在日本以外。品牌享誉全球，如果按单一品牌算，全球电动工具市场唯有德国博世和牧田不相上下。而且牧田的财务状况非常好，自成立以来，一直保持盈利，几乎没有进行过裁员等重组。

　　牧田的总部位于日本爱知县，爱知县是日本的工业大县，是中京工业地带的中心。名义国内生产总值（GDP）和人均收入在日本仅次于东京。制成品年出货量达48万亿日元，连续44年位居日本第一。2019年商品销售额为33万亿72920亿日元，居日本第3位。爱知县有以丰田汽车为首的众多汽车企业。丰田汽车在1937年设立。在高度经济成长期之后，爱知县的汽车产业发展成为高度发达的产业。

　　1915年3月21日，在爱知县名古屋市，一个叫做牧田电机制作所成立PP电子官网。彼时第一次世界大战刚刚打响，这是一个电力需求迅速增加的时代。创业团队只有4人，工厂老板是21岁的牧田茂三郎，17岁的小工匠後藤十次郎，还有2个刚从小学毕业的男孩。最初的业务包括，学校里的照明设备、电机、变压器等产品的维修和销售业务。

　　1920年，总部设在东京的明治电机陷入低迷，决定关闭名古屋分厂，出售机械设备。明治电机制造、销售和维修 50 马力级电机和变压器。牧田茂三郎靠父亲的经济支持，购买了这些设备。

　　1955年，创始成员後藤十次郎成为社长。当时，牧田公司因朝鲜战争后的经济衰退而陷入低谷，面临破产的危险。在这样的情况下，後滕十次郎一个接一个地推出了新的策略。其中最重要的是“开发原创成品”。但是的牧田的主要产品还是电动机，只是用作机床、织布机、木工机械等的动力源的零件，相当于做的还是零配件，销量的多少取决客户工厂的生意好坏，电动机也不能作为成品单独的卖给消费者。

　　1957 年，牧田开始开发一种“便携式电动电刨”，该电刨可以利用牧田多年来培养的电机生产技术。经过反复试验，1958年，第一台便携式电刨（1000型）面市。Model 1000 让没有经验的人可以像有经验的人一样工作，而且表面处理均匀美观。此外，它比进口产品便宜得多。1000型在发布后不久就大受欢迎，受到了当时日本国内建筑和木工的好评。就这样，牧田开始了自己的专业电动工具制造商之路。

　　1970年代，在爱知县冈崎市建成了配备现代量产设备的新工厂（冈崎工厂）。最新的机器设备陆续引进，并建立了生产体系，以满足日益增长的需求和质量改进的需求。

　　1980 年代，计算机控制的生产自动化在日本工业中取得了进展。冈崎工厂还推进生产设备的合理化和自动化，进一步提高生产速度和质量。

　　今天的牧田的社长是後藤宗利，董事长後藤昌彦，分别是前面提到的创始人之一後滕十次郎的孙子，和儿子，基业一直在家族手里传承。

　　销售上，牧田开始陆续成立了海外子公司，1970年，成立了第一个海外子公司Makita America，次年派遣了後藤昌彦（现任的牧田董事长）等人。美国是电动工具的主要发源地，是品牌竞争的最主要战场，异常激烈。

　　1973年，日本实行浮动汇率制，日元开始大幅升值，最开始牧田在美国的经营状况是比较艰难的。随着牧田在芝加哥、洛杉矶等主要城市设立销售服务基地。同时，丰田、索尼等日本产品的高品质开始在美国引起关注，销量开始快速增长。伴随着良好的性价比和优质的售后服务得到了用户和经销商的评价，牧田产品稳步渗透北美市场。

　　继美国之后，牧田陆续在法国、英国、澳大利亚设立当地子公司，拓展市场，符合各国情况的详细销售策略稳步奏效。就这样，牧田已经成长为“世界牧田”。

　　从 1970 年代到 1990 年代初期，牧田在全球拓展业务的同时，不得不应对各种倾销投诉和日元升值等贸易摩擦。当时的日本市场，自 1990 年崩溃以来，不确定的平成衰退已经到来。在这种不稳定的形势下，不受汇率等外部环境变化影响的需求越趋明显。

　　在全球贸易中，只要你做出口，无论企业付出多少努力，外汇风险都是不可避免的。为了克服它，必须得进一步增加本地生产。1991年在英国开始生产电动工具，1995年开始在中国江苏昆山设立工厂，开始生产电动工具，作为牧田在亚洲第一个生产基地。截止目前，它依然是牧田在全球供应体系的核心。

　　同时自1995年牧田公司在昆山投资以来，得到昆山开发区大力支持，工厂规模不断扩大。27年来，牧田工业在昆山开发区先后7次增资扩产，以往工厂都是以生产电动工具为主，牧田公司近年来致力于将充电式OPE产品作为重要的战略产品大力发展，在昆山的新工厂面积6.4万平方米，该工厂将作为向世界各国提供产品和零部件的第四个工厂，担负起未来核心工厂的使命。

　　如今，牧田除了中国和英国，还在巴西、墨西哥、罗马尼亚、德国、迪拜、越南，泰国和美国设有工厂。约 90% 的产量在海外工厂生产。在未来，牧田预计还会进一步提高产能，以迅速生产和供应产品以响应当地需求。它的这些海外工厂推动了生产制造向海外工厂的转移，从一家本土制造出口公司转变为一家真正的全球化公司。

　　用于房屋、建筑物的建筑工地、工厂等各种场景下的钻孔、拧紧、切割和抛光等工作的常规全系列电动工具。

　　从基础的园艺到专业园艺，牧田提供了各种各样的产品支持创造绿色生活空间。燃油动力工具方面以与环境和谐为目标，拥有“无尾气”、 “启动不费力”、“噪音极低”等特点，并正在积极推动充电式园艺设备的发展。

　　为了满足清洁办公室、商店和仓库以及建筑工地等专业人士的需求，牧田开发广泛的产品，例如各类出色移动式的产品，增强吸力和耐用性的产品，以及降低产品噪音的产品。

　　牧田前瞻性的提出了现场舒适工作的产品阵容，这些产品不仅在现场有用，而且在户外和救灾时也很有用。

　　牧田的方向是在全球范围内支持创建繁荣社会。有打造“为人们的生活和家庭提供有用的工具的全球供应商”的野心，同时还在不停扩大以电动工具和园艺设备等充电产品为中心的产品阵容，以满足客户的多样化需求。一个电池可用于许多牧田产品，平台电池兼容性和丰富的产品阵容是牧田的主要优势，电池平台也是目前全球主流电动工具品牌的产品矩阵标配了。

　　1997 年 8 月，6213D 充电钻在公司芝加哥五金展上亮相。这是全球市场上第一款镍氢电池工具。

　　2005年2月，他们还推出了第一款锂离子电池工具。开始销售配备锂离子电池的充电式冲击起子，领先于行业。

　　同年，发布了配备低振动技术的（AVT：Anti Vibration Technology）的电锤钻。工作效率比传统机器提高了20%，振动降低了约30%。这些锂离子电池产品和AVT产品对市场产生了巨大影响，带动了销售额的显著增长。

　　STAR PROTECTION COMPUTER CONTROLS ™：STAR 是一种通信技术，可在使用期间监控条件，允许工具和电池交换数据，以防止过载、过度放电和过热。

　　ACTIVE 3 CONTROLS：使用 Active 3 Controls，电池和充电器通过电池内部的内置芯片进行通信并交换信息以控制电流、电压和温度。这些条件的优化管理旨在帮助优化充电过程，因此电池工作时间更长，而充电的时间更少。

　　XPT™ EXTREME PROTECTION TECHNOLOGY 极端保护技术：这是一系列集成密封件，旨在阻挡更多的灰尘和水，以提高耐用性。无论您在哪里工作，配备 XPT™ 的牧田工具都经过精心设计，可适应恶劣的工况，并提高耐用性，延长工具寿命。

　　AUTOMATIC SPEED CHANGE自动变速：即使在最恶劣的工况中，这项技术也能调节速度和扭矩以获得最佳性能。在操作过程中，如果工具承受重负载，Automatically Speed Change™ 会检测到增加的需求并施加更大的扭矩和速度来完成工作。

　　DXT™ DEEP AND EXACT CUTTING TECHNOLOGY 深度和精确切割技术： 这是一系列功能，使牧田斜切锯具有更大的切割能力和开箱即用的精度，从而实现卓越的切割性能。

　　牧田在全球的成功，本质上是一个制造业企业通过技术创新、占据产业链上的高附加值环节并获取溢价的缩影。在产业升级这个语境下，这也是整个中国制造业面对的命题。而复盘这家科技公司从电机到产品、从生产到全球销售的全过程，本质上可以提炼出中国制造业在产业升级过程中需要锻炼的三种能力：

　　1.底层的壁垒。电动工具只是牧田产品线的一环，还有OPE， PTA，清洁工具，多条产品线年突破核心技术把锂电池在应用在工具上后，牧田迅速渗透到了工具、园林，户外等多个场景，这其实是一个底层后，不断将技术创新应用的过程。

　　2.用技术、而非劳动力成本获得利润。牧田往前走的每一步 都伴随着关键技术的诞生。近几年的国产工具品牌也开始慢慢有一个很鲜明的特点，即旗舰产品的定价与海外成熟品牌相差无几。比如华为，比如工具里的威克士，大有等，对于中国的消费市场而言，能够出现为市场所接受的高端产品，是品牌带动上游产业链升级最关键的一步。

　　3.与其他国际品牌一起参与全球市场的竞争。无论是电动工具，充电式工具还是园林，甚至电动工具耗材，牧田从一开始就立足于全球市场，和海外品牌一起参与国际化的竞争，而非在本国依靠性价比取胜。能够走出这一步，本身就需要强大的研发与产品能力。

　　4. 一个产品包含了有形和无形的两种技术。尺寸、参数、制作流程、外观这些有形的部分，都能轻易模仿，而企业和匠人年复一年积累起来的无形技术、工艺和经验，是竞争对手拿不走的，这正是从牧田身上可以学到的日本制造与商业的精髓。

　　家族的荣耀，专注的精神、基因中的扩疆精神、朋友般的客户关系、停不下的研发与创新、无处不在的质量管理、日式企业人本主义的责任观，是牧田全球化成功的精华所在。

　　全面学习和建立市场经济，把“科学技术是第一生产力”，在引进消化吸收外国一切先进技术的基础上，中国建立了全世界上门类最全的工业体系，成为了“世界工厂”。

　　过去20年，中国作为世界工厂从全球化的高度分工中获益，但一个不得不承认的事实是，国内的工具产业依然以组装和加工为主，对于核心技术的突破远远不足，更谈不上所谓品牌溢价。

　　虽然看起来德国和日本几乎完全错过了1990年左右起，从美国发起的第三次工业，也就是信息技术。所以，在互联网领域，今天美国有FAANG （Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google）等,而中国有华为、BAT、京东、美团、拼多多、小米、今日头条等。

　　德国和日本在互联网领域几乎没有任何特别著名的大公司。先是美国，后来是中国，似乎成为了第三次工业和全球化浪潮的最大赢家。但是令人惊奇的是，德日不仅没有衰落，反而在这个动荡的全球化的时代，依靠自己的高端工业制造，展现出了惊人的韧性，在诸多领域，例如新能源、新材料、生命科学、精密加工等领域依旧领先世界。相反，中国制造绝大部分仍然处于工业2.0阶段，亟需转型升级，提升品牌和质量，让自己变成无法替代的一环。

　　德日的工具品牌与美国工具品牌有着明显的不同，除了也有部分的资本加持以外，德日的品牌还依然还可以追溯到100年的传统与历史，依然还是家族在执掌公司，不光德日，西欧的很多工具品牌依然还是家族在掌管着公司，传承着百年的初心。

　　工具其本质是民用技术，我们这方面跟欧美的差距已经很小甚至有部分开始反超了，常规的电动工具产品，这类客户就要追求性价比，中国公司物美价廉的优势就能体现出来了。事实上，单纯的美国本土制造并不一定会优于中国。Makita在美国本土生产的产品就是不如中国昆山牧田制造。

　　一直在说中国这些年，在全球，特别是发展中国家快速的发展，我们的工业体系和技术能力不断的升级，在各种中资的不断努力下，中国品牌也正在不断的攻城略地，向着欧美日韩传统的高附加值行业不断地迈进。这是绝大部分国家都是做不到的，这些年他们大都是在原地踏步甚至退步。

　　如果我本人这几年没有从事工具自主品牌的出海业务，可能也是无法领略这种骄傲感的，也愈发骄傲我们的国家一直在正确的方向上进步。

　　我们在前面举的史丹利和牧田例子也看到，在全球范围内，欧美首先就切走了这块蛋糕的相当一部分，然后是日本，接着才轮到中国。一方面我们要继续发展，但另一方面OEM贴牌的天花板又非常明显，这样就要求我们必须跳出OEM范围，在品牌领域寻找新的机会。我们从过去的OEM出海，转向了更加复杂的品牌出海，于是需要开始更多地考虑，如何让品牌与产品适配当地的、人文和现实基础。

　　在第三世界国家市场，相比于欧美品牌提前进入，以及在技术上的垄断和领先，欧美还因为历史上的殖民原因，在许多非技术因素上，对很多亚非拉国家也有非常大的影响。通常的表现就是这些国家对过去思维、文化上的路径依赖。在这些方面，我们中国品牌想建立高端的形象困难更大。

　　在这方面，我们一定要有一个明确的标杆。很多时候，一个品牌能够成功，很大一部分原因就是它一直都处在领域的前沿。华为的成功，不也因为它最开始入局的电信行业在全球就是最前端的科技领域之一。只要在前沿领域，大家就都站在同一个起跑线。我们反而避免了历史积累带来的劣势，可以一步到位参与到平等的国际竞争中去。

　　在中亚，在中东，在南美，在这些国家最好的商场里，有着全世界最好的品牌，但是里面我们能看到中国品牌依然寥寥可数，可能其中一两个还标榜自己为日本品牌。

　　在超市里，我们看到整排整排知名国际品牌。联合利华，宝洁，雀巢，卡夫，应有尽有。唯独中国品牌，还数不到一个巴掌。

　　在发达国家。中国品牌的海外占有率是更是极低的，尤其是那些高品牌溢价的品类中，几乎看不到中国品牌的踪影。从1998年中国第一次开放中国进出口市场，到正式提出中国品牌的“全球化战略”，再到现在，已经过去了20多年。

　　一直以来“引进来，走出去”的路线实际上只实现了“引进来”，真正能“走出去”的品牌寥寥无几。哪怕已经过去了这么多年，很多品牌对于“全球化”的理解依然停留在“去国外卖东西”的层面。

　　仅仅关注产品本身的功能是难以产生高价值的，在未来更是如此。人们的需求远远比我们想象的要多，在功能和价格之外，审美，归属感，身份认同感，甚至于民族自豪感，都是一个品牌真正应该发力的方向。

　　过去十年靠努力和性价比，下一个十年一定是靠资本的提速，高端的制造水平，以及属于自己的品牌传承。